Представьте совет директоров крупной компании. На столе проект, который позволяет снизить издержки на 20%, ускорить выход нового продукта на два года и удвоить годовую прибыль. NPV положительный, IRR заметно выше стоимости капитала, риски оцениваются как незначительные. Решение одобрить его выглядит рациональным. Но через два года компания теряет ключевых клиентов, получает регуляторный запрет, а её бренд оказывается серьёзно скомпрометирован. Формально решение было математически рациональным, ожидаемые финансовые показатели говорили в его пользу. Но в логике термодинамики выбора оно оказалось плохим, потому что увеличило краткосрочную прибыль и одновременно снизило вероятность выживания компании.

Почему такое вообще возможно?

Две рациональности

Математическая рациональность, к которой привык бизнес, предполагает максимизацию ожидаемой величины: NPV, ROI, прибыли, капитализации, доли рынка. Она хорошо работает, если цели и вероятности можно измерить, результаты действий достаточно предсказуемы, а наши предположения о будущем оправдываются.

Термодинамическая рациональность задаёт другой вопрос: повышает ли решение вероятность того, что система останется живой и функционирующей в каждый будущий момент времени?

Эти две рациональности не всегда приводят к одному результату.

Компания – это сама по себе открытая динамическая система. Она постоянно тратит энергию, деньги, внимание и доверие, чтобы поддерживать процессы, компетенции, ноу-хау, репутацию и доступ к рынкам. Если использовать язык термодинамики, она непрерывно сопротивляется росту энтропии.

Жизнеспособность такой системы экономисты описывают функцией выживания S(t). Она показывает вероятность того, что в некоторый будущий момент t компания всё ещё существует. То есть работает, выполняет обязательства, сохраняет клиентов, сотрудников и доступ к рынкам. Для каждого типа компании есть своя S(t), которая показывает наиболее вероятный сценарий жизненного пути – для ресторанов одна, для ИИ-стартапов другая, а для торговой компании третья.

При S(t) = 0 – необратимая граница. Для бизнеса ею может стать банкротство, потеря лицензии или ключевого рынка, полная утрата репутации, уход ключевой команды, т.е. некая точка невозврата.

При таком подходе ценность управленческого решения заключается не только в приросте прибыли, но и в том, как оно влияет на вероятность выживания компании. Решения, повышающие эту вероятность, могут укреплять долгосрочную устойчивость бизнеса, даже если их положительное влияние не отражается непосредственно в ожидаемых финансовых показателях.

С другой стороны, математическая рациональность ожидаемых показателей предполагает бесконечное число попыток: усредняет риски, а плохой результат позволяет компенсировать следующим хорошим. В реальном бизнесе это возможно далеко не всегда.

Увидим разницу между этим двумя видами рациональности на простом примере. Например, есть проект А, в котором прибыль в 100 млн. случится с вероятностью 70% и убыток 50 млн. с вероятностью 30%. Т.е. ожидаемый результат равен 100×0,7-50×0,3=70-15=55 млн. Очень неплохой результат! А есть проект В, в котором прибыль в 10 млн. случится с вероятностью 50% и не будет никакой прибыли тоже с вероятностью 50%. Т.е. ожидаемый результат равен 10×0,5-0×0,5=5-0=5 млн. Проект кажется в 11 раз менее привлекательным. Но, что если убыток, даже в 10 млн. способен привести к банкротству?

Мы все помним, что задача бизнеса создавать ценность для клиентов и создавать добавленную стоимость (другое название для ценности) для компании. Но мало кто может сформулировать как её определить. В рамках предлагаемой мной Вероятностно-Временной Теории Стоимости (ВВТС) создаваемая ценность определяется как величина сдвига функции выживании S(t) вверх, или простым языком, как объем сохранённого будущего, выраженного в сэкономленном времени T и вероятности P осуществления такой экономии, что в упрощённом виде выглядит так:

V=T×P

Т.е. ценность решения есть сохранённое или сэкономленное время жизни системы. Всё, что продлевает жизнь компании или клиента, – ценно. Ценность управленческого решения – это сохранённое будущее компании, а не деньги. Зачем компании деньги, если она мертва?

Почему средний прогноз может скрыть главное

Объективный результат редко представляет собой одну заранее известную величину. В реальности существует распределение возможных исходов: компания может закрыться через год, а может работать десятилетиями. Разница в вероятности этих сценариев принципиальна.

Средний прогноз усредняет эти исходы и создаёт иллюзию определённости. Но если среди сценариев есть катастрофический (банкротство, потеря лицензии, уход ключевой команды), одного среднего значения уже недостаточно. Такой сценарий способен обнулить все будущие ожидания, и его нельзя игнорировать, глядя на красивое итоговое число.

Поэтому при управленческом выборе важно видеть не только средний ожидаемый результат, но и сами сценарии, особенно те, в которых последствия становятся необратимыми.

Время до результата тоже имеет значение

Управленческое решение существует не в одной точке времени. Между вложением ресурсов и результатом может пройти месяц, год, пять лет и больше.

Чем длиннее этот горизонт, тем дольше компания должна сохранять способность функционировать и тем больше предположений о будущем должно реализоваться.

Именно поэтому в модели ВВТС при оценке бизнеса учитывается не только создаваемое клиентам время, но и вероятность того, что компания вообще продолжит существовать в каждый следующий период. Если, например, известна статистическая вероятность банкротства для бизнеса определённого типа, возраста и размера, она влияет на ожидаемый объём создаваемой стоимости.

Это принципиально меняет взгляд на управленческий горизонт. Недостаточно спросить, какую прибыль проект принесёт через пять лет. Нужно ещё понимать, какова вероятность, что система сохранится до момента, когда этот результат можно будет получить.

Насколько надёжно мы знаем вероятность

Вероятность P не всегда определяется одинаково.

В одних ситуациях есть статистика. Например, вероятность банкротства, захвата определённой доли рынка, дефолта или поглощения конкурентом можно оценивать по данным для предприятий определённой отрасли, размера, возраста и региона.

В других случаях прогноз строится на большом количестве предположений, как будут меняться продажи, маржа, долговая нагрузка, рынок, эффективность инвестиций – на предположениях, которые никто не подтверждал данными.

Проблема возникает тогда, когда предположение начинает восприниматься как точное знание.

Поэтому при оценке решения важно смотреть не только на величину P, но и на то, откуда она взялась. Одно дело, когда оценка опирается на накопленную статистику, например, данные о банкротствах в отрасли, при использовании статистических оценок риска. Другое – когда цифра отражает частные ожидания относительно будущего, про которое мы пока мало знаем, как это часто бывает в случае расчета того же NPV.

Чем слабее основание для оценки вероятности, тем опаснее полагаться только на красивое итоговое число модели.

Когда логичное решение убивает будущее

Эта логика хорошо видна на известных бизнес-кейсах.

Boeing нужно было быстро ответить на выпуск Airbus A320neo. Вместо нового самолёта компания решила модернизировать существующую модель 737. С финансовой точки зрения преимущества были понятны: быстрее выход на рынок, меньше затрат и дополнительных требований к обучению пилотов.

Чтобы новая версия самолёта по поведению оставалась близкой к предыдущей, использовалась система MCAS. После двух катастроф, в которых погибли 346 человек, последовала остановка полётов, огромные потери и расследования. Компания выиграла во времени и затратах на одном этапе, но получила удар по доверию регуляторов, авиакомпаний и пассажиров.

В Wells Fargo система кросс-продаж поощряла рост количества продуктов на одного клиента. Жёсткие KPI привели к тому, что сотрудники стали открывать счета без согласия клиентов. Продажи и комиссии росли, но параллельно накапливались нарушения, штрафы и репутационные проблемы. Банк терял доверие, один из ресурсов собственной жизнеспособности.

Высокое финансовое плечо Lehman Brothers увеличивало рентабельность капитала, пока рынок рос. Но одновременно сохранялась ненулевая вероятность необратимого краха. В 2008 году этот сценарий реализовался.

Компания Kodak защищала высокомаржинальный плёночный бизнес и не хотела каннибализировать его цифровыми технологиями. Логично? Для текущей прибыли да, но не для выживания. Компания пропустила переход, который изменил рынок, сохраняя порядок в старой модели и проигрывая в новой. А ведь именно там разработали прототип первого цифрового фотоаппарата.

Или компания Volkswagen, столкнувшаяся с необходимостью соответствовать экологическим требованиям. Более дорогое техническое решение позволяло снижать выбросы, но компания пошла по другому пути, используя программное обеспечение, которое распознавало момент прохождения теста и меняло работу автомобиля во время проверки.

В краткосрочной логике это означало экономию. Но после разоблачения последовали многомиллиардные штрафы, массовые отзывы автомобилей, уголовные дела и серьёзный репутационный ущерб.

Подобную логику можно увидеть и в обычной управленческой практике. Компания сокращает расходы на кибербезопасность, обучение, техническое обслуживание или поддержку. Экономия реальна и сразу видна в отчётности. Но вместе с ней может увеличиваться вероятность редкого сбоя с тяжёлыми последствиями. Так локальное повышение эффективности способно ухудшать жизнеспособность всей системы.

Как проверять управленческое решение

Термодинамическая рациональность не отменяет NPV, IRR, EBITDA и другие финансовые показатели. Они остаются рабочими инструментами. Но решение полезно проверить ещё по нескольким параметрам.

1. Как оно меняет S(t).

Какие факторы поддерживают жизнеспособность компании: деньги, компетенции, репутация, доступ к рынкам, сотрудники, безопасность? Не подрывает ли решение один из них?

2. Что происходит на всём горизонте.

Не только через квартал или год, но и дальше. Улучшение ближайшего показателя не должно скрывать снижение вероятности существования компании в будущем.

3. Есть ли необратимый сценарий.

Банкротство, потеря лицензии, ключевого рынка, команды или доверия – это не просто плохой финансовый результат. После такого исхода компания может вообще лишиться возможности продолжать игру.

4. Какие возможности решение сохраняет, а какие закрывает.

Поле выбора и альтернативные издержки – часть оценки ценности. Важно понимать не только то, что компания получает, но и от каких вариантов она отказывается.

5. Какие стимулы создаёт решение.

Если KPI вознаграждает рост продаж любой ценой или экономию на безопасности, сотрудники могут рационально оптимизировать показатель и одновременно ухудшать жизнеспособность всей компании. Проверьте, не стимулируют ли KPI сотрудников и руководителей улучшать личные показатели в ущерб устойчивости бизнеса.

Эта логика применима к разным решениям. В инвестиционном проекте можно смотреть не только на ожидаемую доходность, но и на горизонт и вероятность ущерба, после которого команда не сможет продолжить работу. При выборе технологии – на то, какие дальнейшие варианты она оставляет компании. При выборе ключевого сотрудника – на компетенции и зависимость бизнеса от людей, поддерживающих его жизнеспособность. При выборе направления развития – на то, какие ресурсы и альтернативные возможности потребует этот путь.

В каждом случае вопрос один и тот же: увеличивает ли решение объём будущего компании и вероятность того, что это будущее вообще будет реализовано?

Сначала сохраните будущее, потом считайте прибыль

Математическая рациональность необходима, но недостаточна. Она помогает найти оптимальный результат внутри модели. Термодинамическая рациональность задаёт ещё один вопрос: сохранится ли сама система, которая должна этот результат получить?

Ценность – это сохранённое будущее. Прибыль остаётся важным показателем, но она не равна этому будущему. Поэтому положительный NPV ещё не делает решение оптимальным – за ним может стоять риск, который обнулит все будущие ожидания.

Совет директоров из начала статьи должен был задать не только вопрос «сколько мы заработаем?», но и другой: «Что мы теряем, если это не сработает, и какие возможности останутся у нас после этого решения?»

, Цены на нефть растут в среду после падения до двухмесячного минимума на предыдущей сессии, после того как глава Совета национальной безопасности Ирана заявил, что Тегеран не допустит вывоза из страны обогащённых ядерных материалов. , Участники рынка считают привлекательными для инвесторов акции кредитной организации. , Цены на золото снижаются в среду, растеряв ранее достигнутый рост, поскольку более сильные, чем ожидалось, данные по инфляции в США и «ястребиная» риторика Федеральной резервной системы (ФРС) усилили ожидания более агрессивного повышения процентных ставок в декабре и поддержали доллар.

Представьте совет директоров крупной компании. На столе проект, который позволяет снизить издержки на 20%, ускорить выход нового продукта на два года и удвоить годовую прибыль. NPV положительный, IRR заметно выше стоимости капитала, риски оцениваются как незначительные. Решение одобрить его выглядит рациональным. Но через два года компания теряет ключевых клиентов, получает регуляторный запрет, а её бренд оказывается серьёзно скомпрометирован. Формально решение было математически рациональным, ожидаемые финансовые показатели говорили в его пользу. Но в логике термодинамики выбора оно оказалось плохим, потому что увеличило краткосрочную прибыль и одновременно снизило вероятность выживания компании.

Почему такое вообще возможно?

Две рациональности

Математическая рациональность, к которой привык бизнес, предполагает максимизацию ожидаемой величины: NPV, ROI, прибыли, капитализации, доли рынка. Она хорошо работает, если цели и вероятности можно измерить, результаты действий достаточно предсказуемы, а наши предположения о будущем оправдываются.

Термодинамическая рациональность задаёт другой вопрос: повышает ли решение вероятность того, что система останется живой и функционирующей в каждый будущий момент времени?

Эти две рациональности не всегда приводят к одному результату.

Компания – это сама по себе открытая динамическая система. Она постоянно тратит энергию, деньги, внимание и доверие, чтобы поддерживать процессы, компетенции, ноу-хау, репутацию и доступ к рынкам. Если использовать язык термодинамики, она непрерывно сопротивляется росту энтропии.

Жизнеспособность такой системы экономисты описывают функцией выживания S(t). Она показывает вероятность того, что в некоторый будущий момент t компания всё ещё существует. То есть работает, выполняет обязательства, сохраняет клиентов, сотрудников и доступ к рынкам. Для каждого типа компании есть своя S(t), которая показывает наиболее вероятный сценарий жизненного пути – для ресторанов одна, для ИИ-стартапов другая, а для торговой компании третья.

При S(t) = 0 – необратимая граница. Для бизнеса ею может стать банкротство, потеря лицензии или ключевого рынка, полная утрата репутации, уход ключевой команды, т.е. некая точка невозврата.

При таком подходе ценность управленческого решения заключается не только в приросте прибыли, но и в том, как оно влияет на вероятность выживания компании. Решения, повышающие эту вероятность, могут укреплять долгосрочную устойчивость бизнеса, даже если их положительное влияние не отражается непосредственно в ожидаемых финансовых показателях.

С другой стороны, математическая рациональность ожидаемых показателей предполагает бесконечное число попыток: усредняет риски, а плохой результат позволяет компенсировать следующим хорошим. В реальном бизнесе это возможно далеко не всегда.

Увидим разницу между этим двумя видами рациональности на простом примере. Например, есть проект А, в котором прибыль в 100 млн. случится с вероятностью 70% и убыток 50 млн. с вероятностью 30%. Т.е. ожидаемый результат равен 100×0,7-50×0,3=70-15=55 млн. Очень неплохой результат! А есть проект В, в котором прибыль в 10 млн. случится с вероятностью 50% и не будет никакой прибыли тоже с вероятностью 50%. Т.е. ожидаемый результат равен 10×0,5-0×0,5=5-0=5 млн. Проект кажется в 11 раз менее привлекательным. Но, что если убыток, даже в 10 млн. способен привести к банкротству?

Мы все помним, что задача бизнеса создавать ценность для клиентов и создавать добавленную стоимость (другое название для ценности) для компании. Но мало кто может сформулировать как её определить. В рамках предлагаемой мной Вероятностно-Временной Теории Стоимости (ВВТС) создаваемая ценность определяется как величина сдвига функции выживании S(t) вверх, или простым языком, как объем сохранённого будущего, выраженного в сэкономленном времени T и вероятности P осуществления такой экономии, что в упрощённом виде выглядит так:

V=T×P

Т.е. ценность решения есть сохранённое или сэкономленное время жизни системы. Всё, что продлевает жизнь компании или клиента, – ценно. Ценность управленческого решения – это сохранённое будущее компании, а не деньги. Зачем компании деньги, если она мертва?

Почему средний прогноз может скрыть главное

Объективный результат редко представляет собой одну заранее известную величину. В реальности существует распределение возможных исходов: компания может закрыться через год, а может работать десятилетиями. Разница в вероятности этих сценариев принципиальна.

Средний прогноз усредняет эти исходы и создаёт иллюзию определённости. Но если среди сценариев есть катастрофический (банкротство, потеря лицензии, уход ключевой команды), одного среднего значения уже недостаточно. Такой сценарий способен обнулить все будущие ожидания, и его нельзя игнорировать, глядя на красивое итоговое число.

Поэтому при управленческом выборе важно видеть не только средний ожидаемый результат, но и сами сценарии, особенно те, в которых последствия становятся необратимыми.

Время до результата тоже имеет значение

Управленческое решение существует не в одной точке времени. Между вложением ресурсов и результатом может пройти месяц, год, пять лет и больше.

Чем длиннее этот горизонт, тем дольше компания должна сохранять способность функционировать и тем больше предположений о будущем должно реализоваться.

Именно поэтому в модели ВВТС при оценке бизнеса учитывается не только создаваемое клиентам время, но и вероятность того, что компания вообще продолжит существовать в каждый следующий период. Если, например, известна статистическая вероятность банкротства для бизнеса определённого типа, возраста и размера, она влияет на ожидаемый объём создаваемой стоимости.

Это принципиально меняет взгляд на управленческий горизонт. Недостаточно спросить, какую прибыль проект принесёт через пять лет. Нужно ещё понимать, какова вероятность, что система сохранится до момента, когда этот результат можно будет получить.

Насколько надёжно мы знаем вероятность

Вероятность P не всегда определяется одинаково.

В одних ситуациях есть статистика. Например, вероятность банкротства, захвата определённой доли рынка, дефолта или поглощения конкурентом можно оценивать по данным для предприятий определённой отрасли, размера, возраста и региона.

В других случаях прогноз строится на большом количестве предположений, как будут меняться продажи, маржа, долговая нагрузка, рынок, эффективность инвестиций – на предположениях, которые никто не подтверждал данными.

Проблема возникает тогда, когда предположение начинает восприниматься как точное знание.

Поэтому при оценке решения важно смотреть не только на величину P, но и на то, откуда она взялась. Одно дело, когда оценка опирается на накопленную статистику, например, данные о банкротствах в отрасли, при использовании статистических оценок риска. Другое – когда цифра отражает частные ожидания относительно будущего, про которое мы пока мало знаем, как это часто бывает в случае расчета того же NPV.

Чем слабее основание для оценки вероятности, тем опаснее полагаться только на красивое итоговое число модели.

Когда логичное решение убивает будущее

Эта логика хорошо видна на известных бизнес-кейсах.

Boeing нужно было быстро ответить на выпуск Airbus A320neo. Вместо нового самолёта компания решила модернизировать существующую модель 737. С финансовой точки зрения преимущества были понятны: быстрее выход на рынок, меньше затрат и дополнительных требований к обучению пилотов.

Чтобы новая версия самолёта по поведению оставалась близкой к предыдущей, использовалась система MCAS. После двух катастроф, в которых погибли 346 человек, последовала остановка полётов, огромные потери и расследования. Компания выиграла во времени и затратах на одном этапе, но получила удар по доверию регуляторов, авиакомпаний и пассажиров.

В Wells Fargo система кросс-продаж поощряла рост количества продуктов на одного клиента. Жёсткие KPI привели к тому, что сотрудники стали открывать счета без согласия клиентов. Продажи и комиссии росли, но параллельно накапливались нарушения, штрафы и репутационные проблемы. Банк терял доверие, один из ресурсов собственной жизнеспособности.

Высокое финансовое плечо Lehman Brothers увеличивало рентабельность капитала, пока рынок рос. Но одновременно сохранялась ненулевая вероятность необратимого краха. В 2008 году этот сценарий реализовался.

Компания Kodak защищала высокомаржинальный плёночный бизнес и не хотела каннибализировать его цифровыми технологиями. Логично? Для текущей прибыли да, но не для выживания. Компания пропустила переход, который изменил рынок, сохраняя порядок в старой модели и проигрывая в новой. А ведь именно там разработали прототип первого цифрового фотоаппарата.

Или компания Volkswagen, столкнувшаяся с необходимостью соответствовать экологическим требованиям. Более дорогое техническое решение позволяло снижать выбросы, но компания пошла по другому пути, используя программное обеспечение, которое распознавало момент прохождения теста и меняло работу автомобиля во время проверки.

В краткосрочной логике это означало экономию. Но после разоблачения последовали многомиллиардные штрафы, массовые отзывы автомобилей, уголовные дела и серьёзный репутационный ущерб.

Подобную логику можно увидеть и в обычной управленческой практике. Компания сокращает расходы на кибербезопасность, обучение, техническое обслуживание или поддержку. Экономия реальна и сразу видна в отчётности. Но вместе с ней может увеличиваться вероятность редкого сбоя с тяжёлыми последствиями. Так локальное повышение эффективности способно ухудшать жизнеспособность всей системы.

Как проверять управленческое решение

Термодинамическая рациональность не отменяет NPV, IRR, EBITDA и другие финансовые показатели. Они остаются рабочими инструментами. Но решение полезно проверить ещё по нескольким параметрам.

1. Как оно меняет S(t).

Какие факторы поддерживают жизнеспособность компании: деньги, компетенции, репутация, доступ к рынкам, сотрудники, безопасность? Не подрывает ли решение один из них?

2. Что происходит на всём горизонте.

Не только через квартал или год, но и дальше. Улучшение ближайшего показателя не должно скрывать снижение вероятности существования компании в будущем.

3. Есть ли необратимый сценарий.

Банкротство, потеря лицензии, ключевого рынка, команды или доверия – это не просто плохой финансовый результат. После такого исхода компания может вообще лишиться возможности продолжать игру.

4. Какие возможности решение сохраняет, а какие закрывает.

Поле выбора и альтернативные издержки – часть оценки ценности. Важно понимать не только то, что компания получает, но и от каких вариантов она отказывается.

5. Какие стимулы создаёт решение.

Если KPI вознаграждает рост продаж любой ценой или экономию на безопасности, сотрудники могут рационально оптимизировать показатель и одновременно ухудшать жизнеспособность всей компании. Проверьте, не стимулируют ли KPI сотрудников и руководителей улучшать личные показатели в ущерб устойчивости бизнеса.

Эта логика применима к разным решениям. В инвестиционном проекте можно смотреть не только на ожидаемую доходность, но и на горизонт и вероятность ущерба, после которого команда не сможет продолжить работу. При выборе технологии – на то, какие дальнейшие варианты она оставляет компании. При выборе ключевого сотрудника – на компетенции и зависимость бизнеса от людей, поддерживающих его жизнеспособность. При выборе направления развития – на то, какие ресурсы и альтернативные возможности потребует этот путь.

В каждом случае вопрос один и тот же: увеличивает ли решение объём будущего компании и вероятность того, что это будущее вообще будет реализовано?

Сначала сохраните будущее, потом считайте прибыль

Математическая рациональность необходима, но недостаточна. Она помогает найти оптимальный результат внутри модели. Термодинамическая рациональность задаёт ещё один вопрос: сохранится ли сама система, которая должна этот результат получить?

Ценность – это сохранённое будущее. Прибыль остаётся важным показателем, но она не равна этому будущему. Поэтому положительный NPV ещё не делает решение оптимальным – за ним может стоять риск, который обнулит все будущие ожидания.

Совет директоров из начала статьи должен был задать не только вопрос «сколько мы заработаем?», но и другой: «Что мы теряем, если это не сработает, и какие возможности останутся у нас после этого решения?»

, Цены на нефть растут в среду после падения до двухмесячного минимума на предыдущей сессии, после того как глава Совета национальной безопасности Ирана заявил, что Тегеран не допустит вывоза из страны обогащённых ядерных материалов. , Участники рынка считают привлекательными для инвесторов акции кредитной организации. , Цены на золото снижаются в среду, растеряв ранее достигнутый рост, поскольку более сильные, чем ожидалось, данные по инфляции в США и «ястребиная» риторика Федеральной резервной системы (ФРС) усилили ожидания более агрессивного повышения процентных ставок в декабре и поддержали доллар.

Представьте совет директоров крупной компании. На столе проект, который позволяет снизить издержки на 20%, ускорить выход нового продукта на два года и удвоить годовую прибыль. NPV положительный, IRR заметно выше стоимости капитала, риски оцениваются как незначительные. Решение одобрить его выглядит рациональным. Но через два года компания теряет ключевых клиентов, получает регуляторный запрет, а её бренд оказывается серьёзно скомпрометирован. Формально решение было математически рациональным, ожидаемые финансовые показатели говорили в его пользу. Но в логике термодинамики выбора оно оказалось плохим, потому что увеличило краткосрочную прибыль и одновременно снизило вероятность выживания компании.

Почему такое вообще возможно?

Две рациональности

Математическая рациональность, к которой привык бизнес, предполагает максимизацию ожидаемой величины: NPV, ROI, прибыли, капитализации, доли рынка. Она хорошо работает, если цели и вероятности можно измерить, результаты действий достаточно предсказуемы, а наши предположения о будущем оправдываются.

Термодинамическая рациональность задаёт другой вопрос: повышает ли решение вероятность того, что система останется живой и функционирующей в каждый будущий момент времени?

Эти две рациональности не всегда приводят к одному результату.

Компания – это сама по себе открытая динамическая система. Она постоянно тратит энергию, деньги, внимание и доверие, чтобы поддерживать процессы, компетенции, ноу-хау, репутацию и доступ к рынкам. Если использовать язык термодинамики, она непрерывно сопротивляется росту энтропии.

Жизнеспособность такой системы экономисты описывают функцией выживания S(t). Она показывает вероятность того, что в некоторый будущий момент t компания всё ещё существует. То есть работает, выполняет обязательства, сохраняет клиентов, сотрудников и доступ к рынкам. Для каждого типа компании есть своя S(t), которая показывает наиболее вероятный сценарий жизненного пути – для ресторанов одна, для ИИ-стартапов другая, а для торговой компании третья.

При S(t) = 0 – необратимая граница. Для бизнеса ею может стать банкротство, потеря лицензии или ключевого рынка, полная утрата репутации, уход ключевой команды, т.е. некая точка невозврата.

При таком подходе ценность управленческого решения заключается не только в приросте прибыли, но и в том, как оно влияет на вероятность выживания компании. Решения, повышающие эту вероятность, могут укреплять долгосрочную устойчивость бизнеса, даже если их положительное влияние не отражается непосредственно в ожидаемых финансовых показателях.

С другой стороны, математическая рациональность ожидаемых показателей предполагает бесконечное число попыток: усредняет риски, а плохой результат позволяет компенсировать следующим хорошим. В реальном бизнесе это возможно далеко не всегда.

Увидим разницу между этим двумя видами рациональности на простом примере. Например, есть проект А, в котором прибыль в 100 млн. случится с вероятностью 70% и убыток 50 млн. с вероятностью 30%. Т.е. ожидаемый результат равен 100×0,7-50×0,3=70-15=55 млн. Очень неплохой результат! А есть проект В, в котором прибыль в 10 млн. случится с вероятностью 50% и не будет никакой прибыли тоже с вероятностью 50%. Т.е. ожидаемый результат равен 10×0,5-0×0,5=5-0=5 млн. Проект кажется в 11 раз менее привлекательным. Но, что если убыток, даже в 10 млн. способен привести к банкротству?

Мы все помним, что задача бизнеса создавать ценность для клиентов и создавать добавленную стоимость (другое название для ценности) для компании. Но мало кто может сформулировать как её определить. В рамках предлагаемой мной Вероятностно-Временной Теории Стоимости (ВВТС) создаваемая ценность определяется как величина сдвига функции выживании S(t) вверх, или простым языком, как объем сохранённого будущего, выраженного в сэкономленном времени T и вероятности P осуществления такой экономии, что в упрощённом виде выглядит так:

V=T×P

Т.е. ценность решения есть сохранённое или сэкономленное время жизни системы. Всё, что продлевает жизнь компании или клиента, – ценно. Ценность управленческого решения – это сохранённое будущее компании, а не деньги. Зачем компании деньги, если она мертва?

Почему средний прогноз может скрыть главное

Объективный результат редко представляет собой одну заранее известную величину. В реальности существует распределение возможных исходов: компания может закрыться через год, а может работать десятилетиями. Разница в вероятности этих сценариев принципиальна.

Средний прогноз усредняет эти исходы и создаёт иллюзию определённости. Но если среди сценариев есть катастрофический (банкротство, потеря лицензии, уход ключевой команды), одного среднего значения уже недостаточно. Такой сценарий способен обнулить все будущие ожидания, и его нельзя игнорировать, глядя на красивое итоговое число.

Поэтому при управленческом выборе важно видеть не только средний ожидаемый результат, но и сами сценарии, особенно те, в которых последствия становятся необратимыми.

Время до результата тоже имеет значение

Управленческое решение существует не в одной точке времени. Между вложением ресурсов и результатом может пройти месяц, год, пять лет и больше.

Чем длиннее этот горизонт, тем дольше компания должна сохранять способность функционировать и тем больше предположений о будущем должно реализоваться.

Именно поэтому в модели ВВТС при оценке бизнеса учитывается не только создаваемое клиентам время, но и вероятность того, что компания вообще продолжит существовать в каждый следующий период. Если, например, известна статистическая вероятность банкротства для бизнеса определённого типа, возраста и размера, она влияет на ожидаемый объём создаваемой стоимости.

Это принципиально меняет взгляд на управленческий горизонт. Недостаточно спросить, какую прибыль проект принесёт через пять лет. Нужно ещё понимать, какова вероятность, что система сохранится до момента, когда этот результат можно будет получить.

Насколько надёжно мы знаем вероятность

Вероятность P не всегда определяется одинаково.

В одних ситуациях есть статистика. Например, вероятность банкротства, захвата определённой доли рынка, дефолта или поглощения конкурентом можно оценивать по данным для предприятий определённой отрасли, размера, возраста и региона.

В других случаях прогноз строится на большом количестве предположений, как будут меняться продажи, маржа, долговая нагрузка, рынок, эффективность инвестиций – на предположениях, которые никто не подтверждал данными.

Проблема возникает тогда, когда предположение начинает восприниматься как точное знание.

Поэтому при оценке решения важно смотреть не только на величину P, но и на то, откуда она взялась. Одно дело, когда оценка опирается на накопленную статистику, например, данные о банкротствах в отрасли, при использовании статистических оценок риска. Другое – когда цифра отражает частные ожидания относительно будущего, про которое мы пока мало знаем, как это часто бывает в случае расчета того же NPV.

Чем слабее основание для оценки вероятности, тем опаснее полагаться только на красивое итоговое число модели.

Когда логичное решение убивает будущее

Эта логика хорошо видна на известных бизнес-кейсах.

Boeing нужно было быстро ответить на выпуск Airbus A320neo. Вместо нового самолёта компания решила модернизировать существующую модель 737. С финансовой точки зрения преимущества были понятны: быстрее выход на рынок, меньше затрат и дополнительных требований к обучению пилотов.

Чтобы новая версия самолёта по поведению оставалась близкой к предыдущей, использовалась система MCAS. После двух катастроф, в которых погибли 346 человек, последовала остановка полётов, огромные потери и расследования. Компания выиграла во времени и затратах на одном этапе, но получила удар по доверию регуляторов, авиакомпаний и пассажиров.

В Wells Fargo система кросс-продаж поощряла рост количества продуктов на одного клиента. Жёсткие KPI привели к тому, что сотрудники стали открывать счета без согласия клиентов. Продажи и комиссии росли, но параллельно накапливались нарушения, штрафы и репутационные проблемы. Банк терял доверие, один из ресурсов собственной жизнеспособности.

Высокое финансовое плечо Lehman Brothers увеличивало рентабельность капитала, пока рынок рос. Но одновременно сохранялась ненулевая вероятность необратимого краха. В 2008 году этот сценарий реализовался.

Компания Kodak защищала высокомаржинальный плёночный бизнес и не хотела каннибализировать его цифровыми технологиями. Логично? Для текущей прибыли да, но не для выживания. Компания пропустила переход, который изменил рынок, сохраняя порядок в старой модели и проигрывая в новой. А ведь именно там разработали прототип первого цифрового фотоаппарата.

Или компания Volkswagen, столкнувшаяся с необходимостью соответствовать экологическим требованиям. Более дорогое техническое решение позволяло снижать выбросы, но компания пошла по другому пути, используя программное обеспечение, которое распознавало момент прохождения теста и меняло работу автомобиля во время проверки.

В краткосрочной логике это означало экономию. Но после разоблачения последовали многомиллиардные штрафы, массовые отзывы автомобилей, уголовные дела и серьёзный репутационный ущерб.

Подобную логику можно увидеть и в обычной управленческой практике. Компания сокращает расходы на кибербезопасность, обучение, техническое обслуживание или поддержку. Экономия реальна и сразу видна в отчётности. Но вместе с ней может увеличиваться вероятность редкого сбоя с тяжёлыми последствиями. Так локальное повышение эффективности способно ухудшать жизнеспособность всей системы.

Как проверять управленческое решение

Термодинамическая рациональность не отменяет NPV, IRR, EBITDA и другие финансовые показатели. Они остаются рабочими инструментами. Но решение полезно проверить ещё по нескольким параметрам.

1. Как оно меняет S(t).

Какие факторы поддерживают жизнеспособность компании: деньги, компетенции, репутация, доступ к рынкам, сотрудники, безопасность? Не подрывает ли решение один из них?

2. Что происходит на всём горизонте.

Не только через квартал или год, но и дальше. Улучшение ближайшего показателя не должно скрывать снижение вероятности существования компании в будущем.

3. Есть ли необратимый сценарий.

Банкротство, потеря лицензии, ключевого рынка, команды или доверия – это не просто плохой финансовый результат. После такого исхода компания может вообще лишиться возможности продолжать игру.

4. Какие возможности решение сохраняет, а какие закрывает.

Поле выбора и альтернативные издержки – часть оценки ценности. Важно понимать не только то, что компания получает, но и от каких вариантов она отказывается.

5. Какие стимулы создаёт решение.

Если KPI вознаграждает рост продаж любой ценой или экономию на безопасности, сотрудники могут рационально оптимизировать показатель и одновременно ухудшать жизнеспособность всей компании. Проверьте, не стимулируют ли KPI сотрудников и руководителей улучшать личные показатели в ущерб устойчивости бизнеса.

Эта логика применима к разным решениям. В инвестиционном проекте можно смотреть не только на ожидаемую доходность, но и на горизонт и вероятность ущерба, после которого команда не сможет продолжить работу. При выборе технологии – на то, какие дальнейшие варианты она оставляет компании. При выборе ключевого сотрудника – на компетенции и зависимость бизнеса от людей, поддерживающих его жизнеспособность. При выборе направления развития – на то, какие ресурсы и альтернативные возможности потребует этот путь.

В каждом случае вопрос один и тот же: увеличивает ли решение объём будущего компании и вероятность того, что это будущее вообще будет реализовано?

Сначала сохраните будущее, потом считайте прибыль

Математическая рациональность необходима, но недостаточна. Она помогает найти оптимальный результат внутри модели. Термодинамическая рациональность задаёт ещё один вопрос: сохранится ли сама система, которая должна этот результат получить?

Ценность – это сохранённое будущее. Прибыль остаётся важным показателем, но она не равна этому будущему. Поэтому положительный NPV ещё не делает решение оптимальным – за ним может стоять риск, который обнулит все будущие ожидания.

Совет директоров из начала статьи должен был задать не только вопрос «сколько мы заработаем?», но и другой: «Что мы теряем, если это не сработает, и какие возможности останутся у нас после этого решения?»

, Цены на нефть растут в среду после падения до двухмесячного минимума на предыдущей сессии, после того как глава Совета национальной безопасности Ирана заявил, что Тегеран не допустит вывоза из страны обогащённых ядерных материалов. , Участники рынка считают привлекательными для инвесторов акции кредитной организации. , Цены на золото снижаются в среду, растеряв ранее достигнутый рост, поскольку более сильные, чем ожидалось, данные по инфляции в США и «ястребиная» риторика Федеральной резервной системы (ФРС) усилили ожидания более агрессивного повышения процентных ставок в декабре и поддержали доллар.

Представьте совет директоров крупной компании. На столе проект, который позволяет снизить издержки на 20%, ускорить выход нового продукта на два года и удвоить годовую прибыль. NPV положительный, IRR заметно выше стоимости капитала, риски оцениваются как незначительные. Решение одобрить его выглядит рациональным. Но через два года компания теряет ключевых клиентов, получает регуляторный запрет, а её бренд оказывается серьёзно скомпрометирован. Формально решение было математически рациональным, ожидаемые финансовые показатели говорили в его пользу. Но в логике термодинамики выбора оно оказалось плохим, потому что увеличило краткосрочную прибыль и одновременно снизило вероятность выживания компании.

Почему такое вообще возможно?

Две рациональности

Математическая рациональность, к которой привык бизнес, предполагает максимизацию ожидаемой величины: NPV, ROI, прибыли, капитализации, доли рынка. Она хорошо работает, если цели и вероятности можно измерить, результаты действий достаточно предсказуемы, а наши предположения о будущем оправдываются.

Термодинамическая рациональность задаёт другой вопрос: повышает ли решение вероятность того, что система останется живой и функционирующей в каждый будущий момент времени?

Эти две рациональности не всегда приводят к одному результату.

Компания – это сама по себе открытая динамическая система. Она постоянно тратит энергию, деньги, внимание и доверие, чтобы поддерживать процессы, компетенции, ноу-хау, репутацию и доступ к рынкам. Если использовать язык термодинамики, она непрерывно сопротивляется росту энтропии.

Жизнеспособность такой системы экономисты описывают функцией выживания S(t). Она показывает вероятность того, что в некоторый будущий момент t компания всё ещё существует. То есть работает, выполняет обязательства, сохраняет клиентов, сотрудников и доступ к рынкам. Для каждого типа компании есть своя S(t), которая показывает наиболее вероятный сценарий жизненного пути – для ресторанов одна, для ИИ-стартапов другая, а для торговой компании третья.

При S(t) = 0 – необратимая граница. Для бизнеса ею может стать банкротство, потеря лицензии или ключевого рынка, полная утрата репутации, уход ключевой команды, т.е. некая точка невозврата.

При таком подходе ценность управленческого решения заключается не только в приросте прибыли, но и в том, как оно влияет на вероятность выживания компании. Решения, повышающие эту вероятность, могут укреплять долгосрочную устойчивость бизнеса, даже если их положительное влияние не отражается непосредственно в ожидаемых финансовых показателях.

С другой стороны, математическая рациональность ожидаемых показателей предполагает бесконечное число попыток: усредняет риски, а плохой результат позволяет компенсировать следующим хорошим. В реальном бизнесе это возможно далеко не всегда.

Увидим разницу между этим двумя видами рациональности на простом примере. Например, есть проект А, в котором прибыль в 100 млн. случится с вероятностью 70% и убыток 50 млн. с вероятностью 30%. Т.е. ожидаемый результат равен 100×0,7-50×0,3=70-15=55 млн. Очень неплохой результат! А есть проект В, в котором прибыль в 10 млн. случится с вероятностью 50% и не будет никакой прибыли тоже с вероятностью 50%. Т.е. ожидаемый результат равен 10×0,5-0×0,5=5-0=5 млн. Проект кажется в 11 раз менее привлекательным. Но, что если убыток, даже в 10 млн. способен привести к банкротству?

Мы все помним, что задача бизнеса создавать ценность для клиентов и создавать добавленную стоимость (другое название для ценности) для компании. Но мало кто может сформулировать как её определить. В рамках предлагаемой мной Вероятностно-Временной Теории Стоимости (ВВТС) создаваемая ценность определяется как величина сдвига функции выживании S(t) вверх, или простым языком, как объем сохранённого будущего, выраженного в сэкономленном времени T и вероятности P осуществления такой экономии, что в упрощённом виде выглядит так:

V=T×P

Т.е. ценность решения есть сохранённое или сэкономленное время жизни системы. Всё, что продлевает жизнь компании или клиента, – ценно. Ценность управленческого решения – это сохранённое будущее компании, а не деньги. Зачем компании деньги, если она мертва?

Почему средний прогноз может скрыть главное

Объективный результат редко представляет собой одну заранее известную величину. В реальности существует распределение возможных исходов: компания может закрыться через год, а может работать десятилетиями. Разница в вероятности этих сценариев принципиальна.

Средний прогноз усредняет эти исходы и создаёт иллюзию определённости. Но если среди сценариев есть катастрофический (банкротство, потеря лицензии, уход ключевой команды), одного среднего значения уже недостаточно. Такой сценарий способен обнулить все будущие ожидания, и его нельзя игнорировать, глядя на красивое итоговое число.

Поэтому при управленческом выборе важно видеть не только средний ожидаемый результат, но и сами сценарии, особенно те, в которых последствия становятся необратимыми.

Время до результата тоже имеет значение

Управленческое решение существует не в одной точке времени. Между вложением ресурсов и результатом может пройти месяц, год, пять лет и больше.

Чем длиннее этот горизонт, тем дольше компания должна сохранять способность функционировать и тем больше предположений о будущем должно реализоваться.

Именно поэтому в модели ВВТС при оценке бизнеса учитывается не только создаваемое клиентам время, но и вероятность того, что компания вообще продолжит существовать в каждый следующий период. Если, например, известна статистическая вероятность банкротства для бизнеса определённого типа, возраста и размера, она влияет на ожидаемый объём создаваемой стоимости.

Это принципиально меняет взгляд на управленческий горизонт. Недостаточно спросить, какую прибыль проект принесёт через пять лет. Нужно ещё понимать, какова вероятность, что система сохранится до момента, когда этот результат можно будет получить.

Насколько надёжно мы знаем вероятность

Вероятность P не всегда определяется одинаково.

В одних ситуациях есть статистика. Например, вероятность банкротства, захвата определённой доли рынка, дефолта или поглощения конкурентом можно оценивать по данным для предприятий определённой отрасли, размера, возраста и региона.

В других случаях прогноз строится на большом количестве предположений, как будут меняться продажи, маржа, долговая нагрузка, рынок, эффективность инвестиций – на предположениях, которые никто не подтверждал данными.

Проблема возникает тогда, когда предположение начинает восприниматься как точное знание.

Поэтому при оценке решения важно смотреть не только на величину P, но и на то, откуда она взялась. Одно дело, когда оценка опирается на накопленную статистику, например, данные о банкротствах в отрасли, при использовании статистических оценок риска. Другое – когда цифра отражает частные ожидания относительно будущего, про которое мы пока мало знаем, как это часто бывает в случае расчета того же NPV.

Чем слабее основание для оценки вероятности, тем опаснее полагаться только на красивое итоговое число модели.

Когда логичное решение убивает будущее

Эта логика хорошо видна на известных бизнес-кейсах.

Boeing нужно было быстро ответить на выпуск Airbus A320neo. Вместо нового самолёта компания решила модернизировать существующую модель 737. С финансовой точки зрения преимущества были понятны: быстрее выход на рынок, меньше затрат и дополнительных требований к обучению пилотов.

Чтобы новая версия самолёта по поведению оставалась близкой к предыдущей, использовалась система MCAS. После двух катастроф, в которых погибли 346 человек, последовала остановка полётов, огромные потери и расследования. Компания выиграла во времени и затратах на одном этапе, но получила удар по доверию регуляторов, авиакомпаний и пассажиров.

В Wells Fargo система кросс-продаж поощряла рост количества продуктов на одного клиента. Жёсткие KPI привели к тому, что сотрудники стали открывать счета без согласия клиентов. Продажи и комиссии росли, но параллельно накапливались нарушения, штрафы и репутационные проблемы. Банк терял доверие, один из ресурсов собственной жизнеспособности.

Высокое финансовое плечо Lehman Brothers увеличивало рентабельность капитала, пока рынок рос. Но одновременно сохранялась ненулевая вероятность необратимого краха. В 2008 году этот сценарий реализовался.

Компания Kodak защищала высокомаржинальный плёночный бизнес и не хотела каннибализировать его цифровыми технологиями. Логично? Для текущей прибыли да, но не для выживания. Компания пропустила переход, который изменил рынок, сохраняя порядок в старой модели и проигрывая в новой. А ведь именно там разработали прототип первого цифрового фотоаппарата.

Или компания Volkswagen, столкнувшаяся с необходимостью соответствовать экологическим требованиям. Более дорогое техническое решение позволяло снижать выбросы, но компания пошла по другому пути, используя программное обеспечение, которое распознавало момент прохождения теста и меняло работу автомобиля во время проверки.

В краткосрочной логике это означало экономию. Но после разоблачения последовали многомиллиардные штрафы, массовые отзывы автомобилей, уголовные дела и серьёзный репутационный ущерб.

Подобную логику можно увидеть и в обычной управленческой практике. Компания сокращает расходы на кибербезопасность, обучение, техническое обслуживание или поддержку. Экономия реальна и сразу видна в отчётности. Но вместе с ней может увеличиваться вероятность редкого сбоя с тяжёлыми последствиями. Так локальное повышение эффективности способно ухудшать жизнеспособность всей системы.

Как проверять управленческое решение

Термодинамическая рациональность не отменяет NPV, IRR, EBITDA и другие финансовые показатели. Они остаются рабочими инструментами. Но решение полезно проверить ещё по нескольким параметрам.

1. Как оно меняет S(t).

Какие факторы поддерживают жизнеспособность компании: деньги, компетенции, репутация, доступ к рынкам, сотрудники, безопасность? Не подрывает ли решение один из них?

2. Что происходит на всём горизонте.

Не только через квартал или год, но и дальше. Улучшение ближайшего показателя не должно скрывать снижение вероятности существования компании в будущем.

3. Есть ли необратимый сценарий.

Банкротство, потеря лицензии, ключевого рынка, команды или доверия – это не просто плохой финансовый результат. После такого исхода компания может вообще лишиться возможности продолжать игру.

4. Какие возможности решение сохраняет, а какие закрывает.

Поле выбора и альтернативные издержки – часть оценки ценности. Важно понимать не только то, что компания получает, но и от каких вариантов она отказывается.

5. Какие стимулы создаёт решение.

Если KPI вознаграждает рост продаж любой ценой или экономию на безопасности, сотрудники могут рационально оптимизировать показатель и одновременно ухудшать жизнеспособность всей компании. Проверьте, не стимулируют ли KPI сотрудников и руководителей улучшать личные показатели в ущерб устойчивости бизнеса.

Эта логика применима к разным решениям. В инвестиционном проекте можно смотреть не только на ожидаемую доходность, но и на горизонт и вероятность ущерба, после которого команда не сможет продолжить работу. При выборе технологии – на то, какие дальнейшие варианты она оставляет компании. При выборе ключевого сотрудника – на компетенции и зависимость бизнеса от людей, поддерживающих его жизнеспособность. При выборе направления развития – на то, какие ресурсы и альтернативные возможности потребует этот путь.

В каждом случае вопрос один и тот же: увеличивает ли решение объём будущего компании и вероятность того, что это будущее вообще будет реализовано?

Сначала сохраните будущее, потом считайте прибыль

Математическая рациональность необходима, но недостаточна. Она помогает найти оптимальный результат внутри модели. Термодинамическая рациональность задаёт ещё один вопрос: сохранится ли сама система, которая должна этот результат получить?

Ценность – это сохранённое будущее. Прибыль остаётся важным показателем, но она не равна этому будущему. Поэтому положительный NPV ещё не делает решение оптимальным – за ним может стоять риск, который обнулит все будущие ожидания.

Совет директоров из начала статьи должен был задать не только вопрос «сколько мы заработаем?», но и другой: «Что мы теряем, если это не сработает, и какие возможности останутся у нас после этого решения?»

, Цены на нефть растут в среду после падения до двухмесячного минимума на предыдущей сессии, после того как глава Совета национальной безопасности Ирана заявил, что Тегеран не допустит вывоза из страны обогащённых ядерных материалов. , Участники рынка считают привлекательными для инвесторов акции кредитной организации. , Цены на золото снижаются в среду, растеряв ранее достигнутый рост, поскольку более сильные, чем ожидалось, данные по инфляции в США и «ястребиная» риторика Федеральной резервной системы (ФРС) усилили ожидания более агрессивного повышения процентных ставок в декабре и поддержали доллар.